有人說企業生成的目的，最根本的本質就是要賺錢。從根源上來講解這句話的意義是對的，只是這會推論出另外的論點，員工與人才，到底算是企業的資產或者是成本呢？
在管理學裡面，總可以看到經常在談論利害關係人管理 Stakeholder 的脈絡以陳述他的重要性，上下游供應鏈、政府民間機關、股東、消費者，以至剛進公司的新入職員，只要是跟你或者在執行目的之相關人等都有著一定比重影響程度。尤其是在近代的管理觀念裡面，員工是築起公司文化以及成長的基石，並且影響建立出一套內部長期營運的體制，而形成人治以及制度的雙軌運作。
而最近我們可以從知名餐廳鼎泰豐，來看到對這一企業文化的堅持性，堅持創造出品牌長遠的企業文化以及對內的影響力。有在鼎泰豐用餐過的讀者們，相信都可以對在進到各個店家之時，所創造出來的餐廳氛圍、以及流程制度所予折服。
我們從經營管理的層面來看待這件，可以直覺地想到，若是要達到如此程度的文化與執行城面的貫徹力，這包含了公司內部有力的制度化訓練、流程手法的規劃、情境模擬的考量等等關鍵點，都必須要達到一定的高點才能夠成行。這仰仗於對員工長久性訓練的保障、薪資的結構保障、階層發展性等，才有可能做到。但是，這也是在資本市場當中，有可能被難以接受的雙面刃之一。
資本市場，將本求利。資本投資人預期的是今天投入10塊，明年至少聯本要拿回11塊回來的資本得利。當我們今天把員工投入成本放大之時，投資人的投入的金錢回收延展時期，就會變相的被拉得很長。因為要投資的資本是與所有在目前已成形、以及未來未成形的企業或組織來去做競爭，也就是錢自己會長腳想要找到更有效率的賺錢方式。
只是，當企業的經營者把養成品牌以及長期公司的架構來去看這件事的時候，投入的時間成本與資金成本這件事，是能夠轉化為正面效應的關鍵。也回到了我們最一開始所構想的，員工本身到底算是成本來是資產？以筆者的角度來，絕對是資產。無論一間企業有多大，制度的建立以及文化的根基養成，都是靠人來形成，尤其是在以對人服務的餐飲業來說，更是難能不易。
當企業經營者，願意讓利的將員工薪水與福祉投入在比同期競爭者還要相對高的成本的時候，你就會發現這個企業是相對願意打造一個長遠的品牌以及降低員工人才們的到職、離職轉換。其實由經營一個長遠品牌的成本來看，不斷順練新進人員所要付出的時間與金錢成本，是遠大於拉高薪資水平的，因為人海市場中要剛好吻合企業文化、又能夠理解、兼顧現有企業流程的人員，其實是非常難也非常複雜的組成因素，這同時也會牽扯到公司對於人員架構的問題，因為同時也會有，人員未來職涯可以發展到何種程度的天花板可以看到，這也會導致人員在對自己以及公司的未來規劃，是否願意留在企業繼續服務的關鍵之一。
這也可以讓我們看到，為何大部分的餐飲服務業，會有各自不斷推陳出新的品牌，但是卻很難看到一個經典而長遠的品牌，這成因也同時在於，當我們產業注重的是單純產品，而非品牌本身，員工的轉換成本自然爾然就會被縮小，因為換一個品牌的效應與效率太高了，不如打掉重練算了，自然就會導致員工的穩定性就會很低，因為企業品牌的穩定性不是第一要素。但是，這亦並非是不對商業策略做法，如同我們前面考慮的，經營者以及管理者，所想要營造的是單一穩定而長遠的品牌，還是傾向讓各自發揮各自幹的方式來做，否則我們怎麼能夠看到各種飲食小吃百花齊放呢？
這也是我們產品、品牌負責人自己要思考的策略，產品本身到底是要回歸與品牌的強連結，或者是打造多品牌的弱聯結呢？這沒有一定的答案，端看當時的市場趨勢、公司文化特性、組織資源程度等多項因素考量才能有成功的機會。
最後，以目前所看到鼎泰豐釋出股權與價格，就他的品牌權益以及幾乎可以代表小籠包這個代名詞的全球知名度來看，以筆者的觀點來看真是太划算了啊，雖然也不是我們這種市井小民望塵莫及的金額就是。這也是牽連到資本人著眼的資本回收年限與時程，是要拉到多遠的期限問題而已，誠心希望鼎泰豐可以找到吻合他們企業文化的資本，邁向台灣第一個百年點心的品牌。
